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·【理念】企業服務理念


企業的理念是企業文化的重要內容,是企業精神活動和智慧的結晶,也是企業實踐成果提升和總結的精髓。它不僅是企業為適應內外環境而升華的思想體系,同時也是指導企業發展的思想武器。其中,企業家的理念在企業理念中居于核心地位,它決定著企業未來發展的方向和高度?!?/p>

市場經濟條件下的企業理念,是企業在經營過程中所形成的群體意識和精神風貌的集中體現,用以指導企業和員工的行為取向和判斷標準,使之成為企業員工廣泛認同和接受并為之奮斗的方向,在市場競爭過程中得以立足的精神支柱和內在動力。成功的企業離不開它的企業理念,它存在于企業活動的每個領域和每一個環節,是企業全體員工共識化的價值體系,換句話說,企業理念居于主宰企業成敗的重要地位。因此企業要構建明確的,積極向上的,深入人心的企業理念。



·【創新】中小企業怎么提升創新的成功率?

在這談的不是怎么提高產品開發的成功率等,而是專注在告訴大家你們怎么提高讓你們的創新出來的產品是被消費者接受的機率。

細分市場、聚焦目標客戶、滿足隱性需求這三個因素是提高產品被消費者接受度的最重要的因素。為什么呢? 首先企業家們得了解,一項產品(除了iphone)都有其愛好或是不愛好者,如果一天到晚想推出一個產品打遍天下那是不切實際而且成功率幾近于0的。那么企業家們該做的就是專注市場深挖所定位目標客戶的核心需求,以這個需求為中心點做為企業創新方向。

唯一需要注意的是,企業家們常常預設消費者的需求點,但是這往往不切實際,想要了解消費者的需求還得從目標客戶身上挖掘出來,而非天馬行空的想消費者要什么。


·【創新】中小企業怎么創新最省成本?


許多企業家常?;嵯萑胍恢治⑿η叩拿運賈小懊磺趺創蔥?,產品創新投入成本太高了,那我沒得選擇只能往服務發展了”。

不是說企業從朝著服務轉型發展不好,而是這種轉型和發展是否最配匹公司的能力呢? 如果公司能力較匹配在產品領先上,那么硬要轉成服務型企業不是說不行,而是較無法得到最大化的利潤。那么對于一家創新型的企業而言怎么創新最省成本呢?這有許多做法,比方說跨行業復制、購買現有的技術甚至是技術授權,這些方式可以避免企業陷入資金的長期投資以及研發失敗的可能性,省錢又省研發的人力。


·【商?!科笠導以趺醋非蠓縵兆钚』約襖笞畬蠡?


企業家需要很好地把握利潤產生的階段性特征,所謂的階段性特征就是,企業家需要具有分析以及將來整體產業可能發展的趨勢,并且根據其趨勢去制定十年、五年以及三年的戰略發展規劃。當企業對于將來可能發展的趨勢所掌握的越準確而企業的執行力也朝著所制定的方向前進時,其將來所可能獲得的利潤越大其風險越小,反之亦然。

比方說吉百利分當初在進入中國時預測中國對于巧克力的個人消費需求是樂觀的,但是為了避免不確定性的發生,其公司先在香港試點并透過英和洋行分銷商先試試中國市場的需求量,而當確認了中國市場對巧克力有上升的需求時,再到中國設廠生產來沖產量獲取更高的盈利。雖然吉百利的方式無法獲取最大的利潤(相較直接進入中國市場而言),可是此種做法是相較來講風險性較低的方法。

因此,當企業在商業模式設計時需充分的做市場的調研動作,并找出對于企業較好的發展方向以制定長、中、短期階段性戰略目標,這樣一來企業可以讓企業獲取的利潤較好、風險較低。切無追求短期利益,以長期企業永續發展以及長期利并為主要考慮。


·【戰略】產品創新投入需要成本,如何轉型改變自己?


創新不一定要花錢,微創新也是很好的方法。戰略選擇是與商業模式一脈相承的,產品領先戰略的關鍵在于企業能不能抓住客戶的殺手級隱性需求,然后通過產品的創新去滿足客戶的隱性需求。

因此,企業在陷入價格戰的泥沼中的時候,首先要問自己兩個問題:1,我的細分市?。勘昕突Фㄎ唬┯忻揮醒∽??2,我的目標客戶的隱性需求(而非現有需求)是什么?

如果企業不能精準定位自己的目標客戶,某種程度上就說明我們對于自己客戶的情況不夠了解,不能清晰地描繪出目標客戶的特征,洞察客戶需求自然也就無從談起。而洞察客戶的隱性需求,其重要性遠遠大于滿足現有客戶的現有需求,因為這有助于企業實現差異化競爭,從“紅?!筆幌頡襖逗!?。

有一個經典的微創新案例與各位分享:美孚石油公司創始人洛克菲勒。石油大王洛克菲勒年輕時是一名石油罐蓋自動焊的檢查工。他發現焊罐蓋一圈,焊油自動滴下39滴。他從此處下手進行改進,設計成了滴38滴焊油的生產線。就這節省的一滴焊油,每年可帶來百萬美元的效益。

生產線不會自己告訴你哪里可以改進,而通過細致入微的觀察發現隱藏的創新點,不用經過大刀闊斧、驚天動地的改革,就能夠為企業帶來很高的收益,這就是一個典型的微創新案例。對我們的企業家來說,節流固然重要,但是開源才是企業發展壯大的關鍵。而開源,就是不斷地深挖現有客戶和尋找新客戶的過程。一個有生命力的企業,一定不是僅靠現有的產品去被動地滿足客戶的需求,而是時刻不停地研究客戶,發掘客戶的隱性需求,用創新的產品主動引領客戶需求。我們要始終銘記,“不同”比“更好”更重要!


·【學員】品牌是什么?和如何打造品牌?


一般來說,品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產,他的載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合,增值的源泉來自于消費者心智中形成的關于其載體的印象。

在實際操作中,不同類型、行業的企業對于品牌形象的提升有著比較明顯的差異。例如,B2B類的企業通?;嶁枰渭有幸敵嶧疃?,通過高端客戶背書等運作方法提升自身品牌影響力。B2C類企業則更偏向于如何讓消費者更好的感知自己的品牌,前些年各種2C類企業一擲千金的爭奪央視標王其實就是拉升自身品牌形象的典型動作。

對于盛景平臺的中小企業而言,B2B類企業一定要善于運用自身隱性資產,深挖與高端客戶合作的經驗,形成更為有效的背書;B2C類企業則需要謹慎考慮市場營銷費用投入,將費用投入到銷售系統更為健全的區域,重視費用的投入產出比,切忌撒胡椒面式的費用投入。


·【戰略】戰略演練中的戰略行動計劃分解應該如何做?


戰略規劃五步法中,戰略行動計劃制定是最后一步,要求企業根據自己企業的戰略選擇,制定年度戰略行動計劃,并進行行動計劃的分解。有的企業家提出問題,戰略行動計劃如何進行有效分解。

首先,戰略行動計劃分為揚長、補短策略兩種,企業需要依據自己在第三步中選擇的戰略方向,基于第一步中外部機會、威脅的分析,制定屬于自己的行動計劃。戰略行動計劃分解出現問題,往往是前一步計劃本身沒有制定好,或者是戰略選擇猶豫不決,或者是機會與趨勢分析不到位,所以行動計劃分解有效制定的前提是行動計劃本身是正確的。如果行動計劃本身是正確的,在分解的時候,需要進行衡量指標、目標值,重要舉措和預算方案的設定,保證行動計劃按節奏的有效推進。


【戰略】公司戰略選擇和所要求的KPI指標的指定難度很大,不知如何做?


KPI實際上是企業希望的量化結果指標,通過KPI來引導、激勵企業的行為,從而保障公司的戰略選擇實現。制定KPI的前提是應當充分理解各個戰略選擇的內涵,且必須與戰略選擇保持一致性。同時KPI的設置可以從財務、客戶、運營、學習和成長等方面來考慮。企業在設置KPI時應當結合自身企業的情況和市場狀況,思考通過一整年的努力,希望達成什么樣的結果,然后設置合理的量化指標。

以產品領先戰略為例,產品領先戰略的特點是產品創新能力以及強大的銷售能力。因此,企業在設置KPI時就要根據這個特點有所側重,企業應當從財務、客戶、運營、學習和成長等方面思考究竟希望達成什么樣的結果。例如,財務方面,企業會考慮新產品今年希望的銷售額多少,所占公司銷售收入比重是多少,市場占有率多少等等;客戶方面,企業會考慮客戶對新產品的滿意度如何等等;運營方面,企業會考慮今年希望在新產品方面投入多少市場費用,做多少宣傳,投入多少研發費用等等;學習和成長方面,企業會考慮需要投入多少培訓費用等等。

總結來說,企業根據戰略選擇的特點,思考出企業希望達成的主要事項結果,將結果用能夠量化的KPI設置來引導相關部門及人員的行為,從而促使企業戰略選擇的實現。在KPI設置后再逐一分解為企業需要做的具體行動,制定年度行動計劃,通過行為分解一步步地實現企業戰略。


【戰略】企業要走“產品領先戰略”,不知道怎么走?


首先,企業走什么戰略選擇,不是簡單地覺得走什么,而是需要通過精準地定位核心細分市場,確定核心目標客戶群之后,通過戰略選擇第一步和第二步的分析,結合企業自身的內外部環境分析和企業的使命愿景來選擇未來到底朝著哪個“戰略選擇”努力。

在盛景戰略選擇第三步中,結合前面的分析,來確定自己是橫著移動通過重新定位培養企業自己的核心能力,還是通過縱向移動來改變目標客戶群體,從而匹配經典的三個戰略選擇。一旦通過嚴謹的分析選定戰略方向之后,就要更加精準聚焦目標客戶群體,通過不斷打造自己戰略選擇要求的核心能力來滿足精準目標客戶群的核心需求,實現企業的價值使命,在行業中凸顯企業的戰略選擇定位。

產品領先戰略落地的要點在于強大的產品研發和產品銷售能力,在具體的實施過程中,應當始終注意產品與銷售的打通,避免出現為了產品創新而創新,結果與市場脫節,造成無用功的情況出現。

產品領先戰略在組織結構方面的關鍵,在于形成以產品經理為驅動的公司體系規劃。在具體的體系設計中,產品經理需要把握從產品研發到產品銷售的全過程,即左手把握研發,右手把握市場,打通產品與銷售。從某種意義上說,產品經理就是公司在產品方面的“大腦”,需要對市場情況具有清楚的了解,深入挖掘客戶需求,在此基礎上進行公司產品線的調整和新產品的研發。


【商?!空幸敵畔⒒ㄉ櫳幸滌忻揮瀉玫納桃的J??


事實上,作為軟件企業,目前有一種普遍的趨勢,就是越來越將自己的服務放到“云”上,即將客戶裝載在自己電腦上的軟件作為一個個客戶端,用網絡與軟件公司的數據、運算中心相連接,由這種數據、運算中心提供強大的支持服務。

典型的例如在CRM領域非?;鸕腟alesforce公司,其客戶端是相對標準化的軟件產品,透過互聯網在“云”上提供服務。這樣可以極大避免項目制軟件開發的極大人力、溝通成本投入,而形成了產品標準化,后臺定制個性化的組合;同時為軟件未來高度嵌入客戶的業務流程也留下了接口。

盛景平臺上的確有類似的成功案例,我們可以舉一個案例做商模第一式,也是最重要一式的分析。在這個學員企業的商業模式中,政府在信息化方面也是一種客戶,它們的核心關注點在于:1、信息化能否簡化部分辦公流程,提高信息流轉效率,以增強招商引資吸引力、成為行業建設的亮點,并轉化為政績?2、信息化能否提供更強的數據整合、分析能力,以有利于加強對某個行業的指導與管控,最終轉化為政績?

第一個需求是形成對部分審批項目、辦事流程的高度智能化和自動化,甚至部分申報端口可以裝在企業里;第二個需求則是“大數據”的思路,要求不僅是軟件,還需要能收集、存儲、分析數據,最終能為政府所用。這兩類需求都需要以開始我們提及的“云”的架構來實現。兩個需求出發,是容易打動政府進行新的信息化投資的。在我國,治安攝像的“天網”,港口的“電子口岸”均體現了這一思路,但仍有很多領域可以開拓或繼續深化。希望以上回答對您有幫助,愿您的企業取得更大的發展!


【銷售】銷售體系診斷:如何評估覆蓋效率


銷售體系的覆蓋效率是每一個企業都曾經面對過的問題——從開始創業時老板單槍匹馬跑銷售,到后期隨著業務的增長逐步增加銷售人員數量,每個企業在成長初期都思考過覆蓋效率的問題。

然而,隨著業務規模的逐步擴大,銷售體系逐漸開始成熟,銷售組織的冗余變得越來越嚴重,覆蓋效率也在慢慢降低。如何在企業發展到一定階段重新認識銷售系統的覆蓋效率?下文將為盛景學員企業提供幾種較為簡單的覆蓋效率評估方法及使用方式:

1、計算單個銷售人員產出。由總體客戶數量與銷售人員數量的比值來得到單個銷售人員可覆蓋的客戶數量,同時由公司全年業績達成與銷售人員數量的比值來得到單個銷售人員創造的銷售收入。結合這兩組數據與行業內其他企業進行大致比較,便可簡便的得出目前公司銷售系統的覆蓋效率概況;

2、覆蓋效率應與單個客戶的盈利能力協同考慮。如單個客戶的盈利能力較高,通過大客戶直銷的方法可以更好的把握客戶需求、提高客戶粘性,則相對較低的覆蓋效率是可以接受的;然而,若單個客戶的盈利能力較差,則需要重點考慮如果通過覆蓋效率更高的銷售方法組建企業的銷售體系。

3、通過覆蓋效率,可反向判斷該細分市場是否有繼續精耕細作的必要性。若某一細分市場內客戶質量很高,公司的盈利能力很強,但缺乏有效的覆蓋方法或想要覆蓋該細分市場內的客戶需要很高的人力成本,則需進一步評估公司是否將該細分市場列為近期內需要重點部署的核心細分市場。

DELL的價格策略一貫是:up-selling,也就是說,首先,DELL會利用成熟產品市場價格彈性高的特點,發布基本配置產品的低價格,來快速吸引客戶注意力。其次,在伴隨引導客戶“定制”的銷售過程中,用各種手段推薦提升配置和附加配置,產品價格自然隨之提升。對于小批量采購的客戶而言,DELL產品的價格往往大大高于最初感知的廣告價格。

從DELL案例中可以看出,DELL在技術創新領域專利不多,卻在流程創新專利領域獨占鰲頭。而其強大的作業流程需要以廠家銷售人員的專業知識作為支撐。與此對應的,廠家銷售人員在每位客戶身上獲得的更高的盈利空間也覆蓋了其人力成本的上升。DELL將覆蓋效率與盈利能力兩者之間的平衡關系發揮到了妙到毫厘的境界,也正因于此我們在地球的另一端才會將其直銷模式視為經典案例廣為傳頌。


【銷售】為什么產品領先戰略還需要有很強的銷售能力?


很多企業家都有疑惑,如果我的產品足夠好,有很強的技術和研發能力,產品在市場上應該是供不應求的狀態,銷售和市場是我們不太擅長的領域,還一定需要做嗎?尤其是技術出身的企業家更容易有這種傾向。這個問題要分兩個方面來回答:

首先,酒香也怕巷子深,現代經濟社會絕大多數領域都是買方市場,買方掌握了主動權,再優秀的產品,如果不能及時的宣傳推廣,讓客戶形成感知,也很容易被淹沒在海量的信息中,無法在客戶心中留下深刻的印象。

其次,好技術,強大的研發并不等同于優秀的產品。好的產品一定是需要滿足客戶需求的,而如何感知客戶需求,如何切割細分市場,都需要對市場的感知能力,這就需要銷售和市場能力的支撐。我們說過,產品領先戰略的組織結構是以產品經理為核心驅動的,一個好的產品經理一定要有好的市場感覺和銷售意識,企業家作為超級產品經理,更是如此。


【銷售】為何公司制定的銷售計劃總是無法達成(上)?


中小企業經?;嶗Щ笥凇拔喂局貧ǖ南奐蘋蓯俏薹ù锍傘?,在銷售計劃的問題上,大量的企業高層都在用一種“三拍”的方式,年初拍腦袋——憑經驗和想象制定銷售目標,年中拍胸脯——保證完成銷售計劃,年底拍大腿——就差一點沒完成。  

這當然是一種笑談,但反映的問題也很真實:我們企業的銷售計劃制定、執行都太過感性,沒有經過理性的規劃和實施,而其根源就是:公司到底有沒有業務數據體系?如果我們對于去年的一些關鍵性的銷售數據都沒有,談何制定今年的銷售計劃?如果銷售計劃的制定都不以數據為依托,又談何進行執行并達成呢?

那到底什么是關鍵業務數據系統?企業不是了解了產品的銷售額、利潤、增長率就差不多了呢?這遠遠不夠,關鍵業務數據體系,包括了內部和外部兩大類業務數據,而且互相間要進行比較和分析,最終才會成為公司面向市場的決策依據。

我們可以先舉一個內部關鍵業務數據體系的例子,我們有一家學員企業,采用綜合性門店的方式提供商務休閑服務,每個門店都包括了餐飲、美發、按摩等服務。在之前每次做年度銷售計劃時都關注單個門店的銷售額,反復考慮的也是如何提升單店銷售。但實際上,更為有意義的是一個門店餐飲單項消費多少?接納了多少客人?美發單項消費多少?按摩單項又是多少?

只有詳細到這些品類的數據,我們才可能根據不同單店的特點進行分析和提高,可能采用把美發客戶推薦給按摩,按摩客戶推薦給餐飲,不同的服務產品線間進行推薦和轉化。而同時,有些單店所處商圈可能注定就沒有沒有按摩業務,那就可能要選擇收縮該業務。如果我們沒有設立體系來采集此類數據,那么它們就湮滅在了運營過程中,就無法給我們的銷售決策做參考了。


【銷售】為何公司制定的銷售計劃總是無法達成(下)?


同樣的,企業的外部關鍵業務數據又包括哪些呢?它們可能是企業的競爭對手的銷售情況和價格體系,我們的產品的市場占有率,我們的客戶的采購情況等等,而這些是尤為容易被中小企業所忽略的。

舉例來說,我們咨詢的某個企業的某條產品線在一個大客戶上的銷售額近幾年都能保持10%的增長,企業家覺得做得很不錯。但我們一分析,發現客戶所處的行業近幾年在飛速增長,其在該領域的采購額應該在20%左右的增長幅度,這就意味著該企業在這個客戶身上不僅沒有增長,還在不斷衰退。

史上在外部關鍵業務數據體系犯下大錯的最有名的公司非柯達莫屬,2002-2003年柯達的膠卷出貨量達到了歷史最高峰,但也正是在2002年這一年,數碼相機銷售數量全面超越了傳統相機,實際上這一趨勢在更早的時候就出現了。膠卷作為傳統相機的耗材,皮之不存,毛之焉附?柯達不太關注對傳統相機市場的下跌,而在津津有味的討論自己的“史上最高銷售額”,最后簡直是加速走向滅亡。

為何“業務數據體系”會影響到公司銷售計劃的達成?首先,業務數據體系應成為連接企業內部與外部市場的重要橋梁,自說自語、忽視市場的企業是在“盲人摸象”。其次,業務數據還需要成為企業內部流轉的關鍵信息。如果將企業比作一個整體,銷售、運營、管理等各部門之間流轉的則是核心的關鍵業務數據,就好比生命體功能實現的前提是血液流動供應的養分。沒有內部業務數據體系的企業就是“半身不遂”。


親愛的企業家們,如果你們真的希望達成自己的銷售計劃,第一件也是最重要的事,建立業務數據體系。銷售不看業務數據體系走,不如回家賣紅薯!


【銷售】如何評估細分市場容量?


選定精準的細分市場可以有效避免與業內巨頭直接進行競爭,可極大的提高初創期企業的成長速度,保障創業者們的成功概率。

對于盛景平臺的學員而言,大多數企業家已經經歷過了企業初創時期,開始漸漸步入成長期和成熟期。這個時期企業的成長往往與業務領域的擴張緊密相隨,此時的細分市場評估就需要更加謹慎,成功了是“錦上添花”,失敗了就會“功敗垂成”,出不得絲毫錯。

而細分市場容量問題,往往成為困擾企業家們的一個常見問題,選對池塘釣大魚的思路大家都已經有了充分的了解,但什么樣的“池塘”才是正確的、大的池塘呢?是否有一些比較簡單的方法來進行評估呢?我們為您推薦一下三種相對比較簡單的細分市場評估方法,供讀者參考:

1、行業協會或政府相關部門的信息披露。一般而言,行業協會每隔一段時間都會發布全國或地區范圍內相關行業的信息資料,從這些對外公布的數據信息,可以大致了解對應細分市場的容量及競爭情況。一般而言,此類數據會采集行業內或地區內體量較大企業的關鍵業績指標,同時根據預估的市場占有率得出相對比較準確的市場容量。

2、擬上市/上市公司招股說明書或年報數據。此類數據通常由券商調研得出,調研范圍會包括行業協會及政府部門,因此與上一類評估方法有相似之處。區別在于通常情況下,此類數據會被加工成比較有利于報告者的表述方式,讀者需要秉持“辨偽存針”的態度有選擇的使用。

3、典型客戶分析法。該方法為評估計算方法,數據準確性不高,僅能作為定性分析使用。該方法的核心思路為評估該細分市場內典型客戶的采購額(可用多個客戶的平均采購額近似計算),預估細分市場內典型客戶數量,再將兩者相乘得出該細分市場大致的市場容量。

細分市場容量的評估方法有很多種,除以上三種外,也可以通過與專業的市場調研公司(如A.C.尼爾森公司)進行合作等多種方法。市場容量的評估不可不做,但成長初期的企業也完全沒必要為了得到精確的細分市場容量而投入過多。


【銷售】銷售體系診斷:如何評估客戶特征?


盛景網聯一貫主張企業應將“客戶研究”作為日常工作中的重點事項予以關注和落實。而作為客戶研究中的重點,“客戶特征”評估則應被歸類為企業日常工作中的重中之重,引起更高的關注。

所謂客戶特征評估,并不是將客戶的海量特征均進行分析,而是將銷售體系診斷中重點關注的客戶特征予以抓取和診斷,為銷售系統決策提供依據。通常來講,客戶特征評估可包括以下幾個方面:

客戶購買流程   客戶購買流程的復雜程度是銷售體系重點關注的客戶特征之一??突瓿曬郝蚓霾咔?,需要通過哪些決策人的層層評估、應重點關注哪些影響者對項目推進的影響、如何規避利益人的干擾等均是評估客戶購買流程復雜程度時需要重點關注的問題;

客戶決策時間    不同的客戶決策時間可能存在明顯差別,此差別將會對銷售組織當期的業績達成產生較大影響。尤其是大客戶銷售處于demo小樣階段時,客戶需要進行試運行的時間長短不一,短則幾個星期,長則接近一年的demo檢測時間是銷售人員需要重點評估的客戶特征之一;

客戶采購頻率   客戶采購頻率的高低從某種意義上決定了廠家與客戶的黏性高低??突Р曬浩德試礁?,銷售人員與客戶采購負責人員的接觸頻率就會越高,相應的也會產生更高的用戶粘性,可有效防止競爭對手趁虛而入。因此,銷售人員對客戶采購頻率的關注至關重要,此外還應思考在現有基礎上如何提升客戶采購頻率等相關問題;

盛景學員企業在實踐自身客戶特征評估時需避免兩種主要誤區:客戶特征評估是一個不斷往復的過程,切不可把此項工作當做是一項短期的工作;客戶特征評估能力需要不斷進行實踐才能得到明顯提升的,切不要盲目追求“快、準、狠”。盛景平臺的企業家朋友們應時刻牢記上述兩類誤區,切實做好客戶特征評估,為銷售系統決策提供有力支持,方可決勝千里之外!